很多做的时间非常久、非常成功的企业，其实已经“死”了好几次，现在已经不是当年的它了

　　很多做的时间非常久、非常成功的企业，其实已经“死”了好几次，现在已经不是当年的它了。之所以还能存活下来，并不是企业始终避免了死去，而是它通过繁衍、通过业务的不断更迭、时代的更迭而得到存活。核心不是“守”，而是“变”。

　　简单地说，创造出一种世界上本不存在的东西，取代人们原本的使用习惯，就是颠覆式创新。电灯取代煤油灯、汽车取代马车、内燃机取代蒸汽机，这些都是妇孺皆知的颠覆式创新。可以说，越颠覆，越有名。

　　我们每个人、每个企业都有击败巨人的可能，只要能准确把握价值的转移和变化，找到自己的定位，就可以找到颠覆式创新的机会。通过对市场的把握、对传统思维的超越，组织创新资源，推出适合市场需求的新产品、新生产模式、新服务方式——这就是颠覆式创新。

　　颠覆式创新是美国哈佛大学创新学教授Clayton Kristensen创建的管理学理论，他的主要论点是用户会被更简单、更容易、更便宜的产品所吸引。他认为，颠覆式创新往往意味着创造出“更简单、更容易、更便宜”的商品而重新定义竞争格局创新应用包括，最后把原来的行业领先巨头挤出市场。

　　比如：20世纪美国人发明了计算机，计算机的发展也遵循了“简单、容易、便宜”的轨迹，从 IBM 的大型机，到 DEC 的小型机，再到微软开创的家用电脑时代，进而到我们现在的智能手机、移动互联网时代，人类社会中“更简单、更便利、更便宜”的每一个进步，都是颠覆式的创新带来的结果。摩根斯坦利在2009年发布的移动互联网报告称，每一次技术周期都会带来 10 倍的新增用户，新公司往往会成为新的技术周期中的赢家，而老的赢家则通常走下坡路。这就是创新型挑战者对当时赢家的“颠覆”。

　　在未来若干年内，最大的机会将会是大数据时代带来的各种颠覆式创新。大数据和任何一个行业的深度结合，各类学科的交叉沟通，都可以带来“更简单、更容易、更便宜”的三更解决方案。

　　所谓非竞争性是指颠覆式创新（无论是新市场的破坏还是低端市场的破坏）并不与现有主流市场竞争者争夺用户，而是通过满足新的现有主流产品的“非消费者”来求得生存与发展。当颠覆式技术发展到一定程度，新产品的性能提高就会吸引现有主流市场的顾客。这种颠覆式创新不会侵犯现有主流市场，而是使顾客脱离这个主流市场，进入新的市场领域。

　　颠覆式创新与维持性创新立足的市场基础大不相同，一般而言，颠覆式创新立足于低端市场，而维持性创新占据的往往是高端市场，这一点反映出了颠覆式创新的本质。如果颠覆式创新一开始就立足于现有的主流市场，那么这种创新就变成了维持性的了，即维持现有市场在位者的创新。也正因为颠覆式创新在初始阶段的低端性，才使得它被现有主流市场的竞争者所忽略产品创新的经典例子，采用颠覆式创新的新进入者才能够避开现有高端市场的激烈竞争，从而成长壮大。

　　简便使得使用者变得更为广泛，并使产品的价格更加低廉，从而让更多的人能够用得起，这为颠覆式创新的发展提供了良好的市场条件，避免了过早地夭折。同时，简便也使得现有主流市场的竞争者对颠覆式创新不屑一顾。另外，简便性也为创新的市场扩散提供了良好的条件。操作如果过于复杂将不利于创新在产业中的扩散，这一特点实际上指出了颠覆式创新生存和发展的市场基础。

　　颠覆式创新要能够帮助顾客更好地完成工作。这表明了颠覆式创新的价值所在，即帮助顾客创造价值，以顾客价值为导向。缺少这一点创新应用包括，颠覆式创新就失去了存在的价值。

　　颠覆式创新需要有两个必要条件：一是要有一个新的行业方向。另外，就是要有一个比较好的机制，主要是指资源分配的机制。

　　因为往往颠覆式创新出现的领域或方向，在一开始其市场规模都比较小，都是以非主流的面貌出现，其在企业的收入以及企业已有的价值链上不是一个需要被重点关注的对象，从而容易成为企业内部的非主流。既然是非主流，那么在位企业（未被颠覆、正在运行的企业）就不能以此作为自己的安身立命之本。

　　在位企业只专注于他们认为该做的事情、主流的事情，如服务于最有利可图的顾客，聚焦边际利润最诱人的产品项目。可以说，在位企业一直在走一条持续性创新的道路，而恰是这一经营路线，为埋葬颠覆性的新技术制造了必要条件。

　　这一悲剧之所以发生，是因为现有在位公司资源配置流程的设计总是以可持续创新、实现利润最大化为导向的，这一设计思想最为关注的是现有顾客以及被证明了的市场面。

　　“三更”可以依靠颠覆式创新实现，亦可通过连续式创新的改进优化实现，而后者的成本代价小，所需能力要求低。

　　既然连续性创新也能够实现三更，企业何必还要去做风险更大、不确定系数更大、成本更高的颠覆性创新？关键是：持续式创新与颠覆式创新的不同就在于，颠覆式创新更多的是用于从0到1的产品，也就是从无到有的产品。大企业也可能会搞颠覆式创新，但这与企业原有的战略和资源配置等等会产生相应的冲突，所以很多企业尤其是已经成功的企业更多的是按照既定的路线去走。

　　一般来讲，支柱产业即使是鸡肋十大最佳创新案例，经营者也不愿意颠覆式创新，而是寻求改进。但在位的企业被颠覆是早晚的事，如果不想被颠覆，也只有通过颠覆自己来实现变革。

　　——以新兴企业身份在所谓非主流领域注入资源，明确行业新趋势和正确的介入方式，从而获得较好的发展。

　　——最需要采取的措施，就是把新生领域从企业内部主流业务中彻底剥离出去，不要混着来，高管不要兼职。否则，现有主营收入业务的压力会压垮新兴业务的成长。

　　——以新兴企业身份在所谓非主流领域注入资源，明确行业新趋势和正确的介入方式，从而获得较好的发展。

　　——最需要采取的措施，就是把新生领域从企业内部主流业务中彻底剥离出去，不要混着来，高管不要兼职。否则，现有主营收入业务的压力会压垮新兴业务的成长。

　　世界经济的发展，历经农业时代、工业时代和互联网时代，各个时代依据其获取资源的方式进行区分：农业时代是区域性获取资源、工业时代是跨区域获取资源、互联网时代是超时空获取资源。

　　互联网时代最重要的本质是超时空的关系和链接，这和量子世界里“粒子和粒子的接触是超时空的、粒子是场与场相互作用的结果”性质相一致。

　　从这个层面来说，互联网时代就是一个量子世界，因此可以依据量子力学中的经典理论作为哲学指导，并产生出颠覆性创新的方。

　　覆式创新分为“以商业模式为核心”以及“以技术为核心”两类，量子原理只适用于其中以技术为核心的颠覆式创新。所谓以技术为核心，是指该企业是拥有某种核心技术的，这种核心技术本身不产生显性价值，而是由企业基于这种核心技术去开发出某一种产品或者解决方案，然后应对或满足某一个具体的市场需求以后，才能产生显性价值。颠覆式创新因此才有意义。

　　这里的关键是：核心技术不产生显性价值，必须借助市场，形成共生体——企业产品或解决方案与客户或者市场需求存在于同一个价值假设和增长假设实现的时段中，是一种共生体状态，我们称之为“产品市场共生轨道”。

　　产品和市场两者相互引导、验证十大最佳创新案例、前行或者转向，直至找到产品或解决方案与客户或者市场需求匹配及共生的环境，一起成长并创造价值。因此，颠覆式创新是以核心技术为源头的产品设计与市场开发共生直至产生新的价值体系的共生轨道的实践活动。以技术为核心的颠覆式创新，就是要将企业的核心能力转化为产品市场共生轨道，从而产生显性价值。

　　基于量子力学的经典理论，基于将核心技术转化为满足需求的显性价值，企业管理理念体质中，必须要有与此相匹配的方——颠覆式创新四大原理。

　　这一原理指出，颠覆式创新具有二象性——它既是产品创新也是市场创新，两者相互迭代，成对出现。它既表现为一个产品创新问题，也表现为一个市场创新问题；它既是一门科技创新的学问，也是一门商业模式创新的学问。

　　二象性强调颠覆式创新时产品设计与市场开发之间的探索关系，两者需要相互影响、相互改变、同步测试、同步进展。

　　因此，基于核心能力的概念设计、核心技术验证、初始产品到迭代后产品，每一个阶段都要求有产品与市场的双向刺激，直到最后找到真正的共生轨道常用创新方法有哪些。这里，迭代速度、成本、同步开发、验证和优化是关键性元素。

　　企业通过技术创新来降低产品成本，向缩短迭代周期、减少迭代次数要效率，以同步验证和优化保证寻找到正确的产品市场共生轨道，以此来实现对宝贵的时间和资源的最大化利用，消除创新产品的风险。

　　这一原理指出，在颠覆式创新领域，对于颠覆式创新公司而言，确定的是核心技术或核心能力，不确定的是对应的产品和市场。

　　基于同一个核心技术或核心能力，可衍生很多种不同的可能性以及不同的价值体系，以及与此相关的、非常具体的产品及其对应的、非常具体的市场。企业的责任，就是应该尽可能多地挖掘这些可能的产品市场共生轨道，并确定这些共生轨道的能级。

　　测不准原理强调企业应以核心技术或核心能力的不同特征、不同侧面的各种属性和功能为基础，尽可能地去探索各种产品技术应用方向及产品市场共生轨道的可能性。

　　要求企业不事先给自己限定边界，不给自己确定无根据的技术目标或应用范围，在头脑风暴的过程中不排除任何可能的方向，通过足够的发散思维十大最佳创新案例，挖掘出尽可能多的新技术应用，通过海量思考的筛选与进化，以最终寻找到相匹配的理想客户和市场类型，进而形成确定的成长驱动引擎。

　　举个浅显的例子：光的技术一般是指在光线的领域里发挥其作用，但是光可以有更多的应用：比如光子门禁、光子支付、光子通讯……到底哪个最适合，就需要“通过足够的发散思维，挖掘出尽可能多的新技术应用，通过海量思考的筛选与进化，以最终寻找到相匹配的理想客户和市场类型，进而形成确定的成长驱动引擎。”这里会涉及到市场、应用、成本、商业模式……哪个应用最能够成功，事先是测不准的，需要足够多的探索和研究。

　　在物理学概念中，能级最低是指最稳当且能够饱和的一种状态。在企业界，则体现为产品应用推广阻力、产品技术实现阻力与商业结构阻力的综合阻力最低。能级最低的产品市场轨道有这样三个核心要素：在产品设计上适合核心技术优势的发挥，同时又能容忍其劣势的存在；在市场定位上最容易打动客户，且在商业结构上推广阻力最小，同时市场容量尽可能大的产品市场领域。

　　围绕能级最低原理，有两个关键点。首先是“确定低能级的产品特征”。低能级产品的特征主要表现在四个方面：

　　1.“消灾解难”型，即目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的产品或解决方案；

　　2.“从零到一”型，即客户会把颠覆式产品和“没有产品可用”来作对比，这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使颠覆式产品不如高价产品那么优质，他们也会购买；

　　3.“牛刀杀鸡”型，即创新者们会将复杂的颠覆式技术，引入到简单易用的颠覆式产品上，而这种“简便性”使人们不需要花太多钱，也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长；

　　4.“动机爆款”型，即颠覆式创新通过发挥技术的独特优势制造出全新的价值网络，能够在消费者的基本需求得到解决之后十大最佳创新案例，更多满足他们的其他动机，使其能够在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品，在新的层面得到新的满足。

　　1.“消灾解难”型，即目标客户想要完成某项工作，但是缺乏资金或技术，在现有的市场上又找不到简单便宜的产品或解决方案；

　　2.“从零到一”型，即客户会把颠覆式产品和“没有产品可用”来作对比，这样做的结果就是，他们很容易被取悦，即使颠覆式产品不如高价产品那么优质，他们也会购买；

　　3.“牛刀杀鸡”型，即创新者们会将复杂的颠覆式技术创新应用包括，引入到简单易用的颠覆式产品上，而这种“简便性”使人们不需要花太多钱，也不需要接受任何培训就能轻松使用新产品，从而创造了新的成长；

　　4.“动机爆款”型，即颠覆式创新通过发挥技术的独特优势制造出全新的价值网络，能够在消费者的基本需求得到解决之后，更多满足他们的其他动机，使其能够在新的渠道购买新产品，在新的地点使用新产品，在新的层面得到新的满足。

　　1.暂避正面，主攻侧翼：即不从正面进攻主流市场，而是从被主流市场忽略或无视的边缘市场进入，以功能、属性、便利常用创新方法有哪些、便宜的产品或服务方案，创造出局部无争的局面，将主流价值网络的客户拉到颠覆式创新所创造的新的价值网络中。

　　2.与其更好，不如不同：即不用竞争对手的方式去超越对手，不与主流市场的领先者比拼谁技术更好十大最佳创新案例、成本更低廉，而是选择自己擅长的领域十大最佳创新案例、以自己的优势技术，用不同的产品和营销方式进入。

　　3.巧妙设计，主动构建：主动构建全新价值网络和商业结构，明确客户红线：即永远不与客户竞争。如果发现与客户或者客户内部部门有竞争的话，则转变策略——或者往上走，做更大级别的产品；或者往下走，做更低层级的东西，成为客户对应部门更底层的的供应商。

　　4.动态变化，敏感反应：能级具有动态变化性，所有会影响到产品应用推广、影响到产品技术实现、影响到商业结构的事件，都有可能直接影响到已经确定的能级大小。因此要养成对能级动态变化的敏感性，对所有影响能级变化的因素都要及时反应，并及时做出相应调整。

　　1.暂避正面，主攻侧翼：即不从正面进攻主流市场，而是从被主流市场忽略或无视的边缘市场进入，以功能、属性、便利常用创新方法有哪些、便宜的产品或服务方案，创造出局部无争的局面，将主流价值网络的客户拉到颠覆式创新所创造的新的价值网络中。

　　2.与其更好，不如不同：即不用竞争对手的方式去超越对手，不与主流市场的领先者比拼谁技术更好、成本更低廉，而是选择自己擅长的领域、以自己的优势技术，用不同的产品和营销方式进入。

　　3.巧妙设计，主动构建：主动构建全新价值网络和商业结构，明确客户红线：即永远不与客户竞争。如果发现与客户或者客户内部部门有竞争的话，则转变策略——或者往上走，做更大级别的产品；或者往下走，做更低层级的东西，成为客户对应部门更底层的的供应商。

　　4.动态变化，敏感反应：能级具有动态变化性，所有会影响到产品应用推广、影响到产品技术实现、影响到商业结构的事件，都有可能直接影响到已经确定的能级大小。因此要养成对能级动态变化的敏感性，对所有影响能级变化的因素都要及时反应，并及时做出相应调整。

　　这一原理指出，在能级最低轨道的市场已取得优势并充分占领的情况下，必须通过构建下一个能级轨道，才能摆脱创新者窘境以保持可持续发展。

　　当某种产品或解决方案完全满足了其相对应的市场需求，且处于领先位置并达到或接近市场占有率极限时，颠覆式创新业务就会退化为传统业务，其产品市场价值仅由市场容量决定。

　　在此轨道里继续就此产品或解决方案所做的技术更新，属于持续性创新，其扩张和不断更迭是为了保住市场，而不能获得更大的市场空间，更无法获得超越这个市场以外的空间。

　　为解决企业可持续发展将面临的创新者窘境，扩大或超越市场空间并取得成功，仍然需要依据商业成功概率最大原理、即能级最低原理实施能级跃迁，即应基于企业的核心能力进入除此轨道以外又与此相邻的、新的能级最低的轨道，创造新的价值链，以此来抵消已有产品市场共生轨道萎缩、坍塌、瓦解的潜在危机。

　　固守相对饱和的市场，指望在一个轨道里面扩张和发展是错误的思维模式。继续加大对技术更新的投入并不能带来市场的扩大，新的发展将依赖于相邻产品市场轨道的开辟与创造。

　　遵循产品市场共生轨道原理、测不准原理和能级最低原理，发现、培育、进入并占领新的利基市场，同时尽快形成领先优势来扩大新的市场及其容量，将是企业实现新的扩张和发展的必然选择。企业从创新理念、组织机制和资源配置上，为“干好一个轨道，同时准备下一个轨道”提供保障，以培育新的产品市场共生轨道，创造新的利基市场，实现下一个颠覆式创新。

　　颠覆性技术的出现，对企业的运营管理来讲，冲击的不仅仅是原有的管理方法产品创新的经典例子，更多的是思维和形成的理念。

　　企业要颠覆自己是不可能的事，活下来的企业也是被别人颠覆后断臂重生而已，GE、柯达、IBM、诺基亚等等都是例子。诺基亚虽然也可能活下来，但被苹果颠覆已是必然。IBM虽然也活了下来，但原有业务模式早被微软颠覆了。

　　一代一代的技术、一代一代的产品、一代一代的生活方式，和一代一代的社会结构，都在不断进行颠覆，这是人类社会发展的主流。抗拒颠覆，就是在抗拒人类社会发展的规律。

　　很多做的时间非常久、非常成功的企业，其实已经“死”了好几次，现在已经不是当年的它了。之所以还能存活下来，并不是企业始终避免了死去，而是它通过繁衍、通过业务的不断更迭、时代的更迭而得到存活。核心不是“守”，而是“变”。

　　苹果其实没有颠覆手机行业，它为全行业找到了进化的方向，但不幸的柯达和音乐、游戏、咨询、媒体等行业反而因为苹果被颠覆了。