立异地处理成绩从廓清应战开端，廓清应战不是界说成绩，而是一个更普遍的陈说，是界说成绩的条件，我们所面临的应战是我们挑选去处理特定成绩的缘故原由关于立异的一些例子，能够把应战看做是漆黑丛林傍边的一盏探照灯，而详细的成绩则是丛林中的一棵树大概丛林的一部门

　　立异地处理成绩从廓清应战开端，廓清应战不是界说成绩，而是一个更普遍的陈说，是界说成绩的条件，我们所面临的应战是我们挑选去处理特定成绩的缘故原由关于立异的一些例子，能够把应战看做是漆黑丛林傍边的一盏探照灯，而详细的成绩则是丛林中的一棵树大概丛林的一部门。

　　立异团队被鼓舞具有天马行空的设法。公司的指导者赐与他们权限去做一些超越通例的测验考试，这个产物线的表面和定名都要展现出女子风格，跟惠而浦的传统做法（面向女性）相去甚远，Gladiator（斗士）的这个品牌名，与产物的产业金属质感，配合塑造了产物的女子风格。一样地，贩卖渠道也要做出调解。团队决议在以劳氏和西尔斯百货为渠道商的同时，经由过程官网间接贩卖给客户。固然只要15%的贩卖是来自于网站的，但网站渠道的利润更高。

　　在拓宽销量的应战之下，Gladiator肯定了一个新的成绩，Gladiator的产物线需求一次完完整全的从头设想。八英尺的组件被减少为四英尺，以顺应家用汽车的后备箱，各个部门要可以由消耗者自行组装，在箱子上标注装配指南和利用指南，由于普通以这类渠道贩卖的产物都鲜有贩卖职员会供给响应的效劳。

　　一旦成绩被肯定下来以后，接下来的使命就是停止完全的思维风暴，把当前一切能间接想到的点子都列出来，为以后跳出思想定势的考虑做筹办。一个凡是的法子是让一切成员将他们的点子用马克笔写在便当贴上，每张便当贴记载一个点子。这些便当贴被贴在墙壁大概白板上，就会聚成了一个点子池。

　　这篇文章将引见以立异方法处理成绩的完好流程。起首引见这个流程傍边触及的三种脚色，别离是客户、到场者、掌管人。

　　在如许的立异情况下，Gladiator项目标每个团队成员都对车库用品布满了热忱，这类热忱使得团队可以布满勇气地促进项目，而不受一些冷言冷语和否认的影响。

　　确保这些尺度是合适构造和所处情况的，假如不是，就需求团队内部充实地会商，然后停止调解。究竟结果为一个非红利构造选择好点子的尺度不克不及够和一个贸易公司的尺度完整一样。

　　Gladiator车库用品品牌终极于2003年创建，以西尔斯百货、劳氏（美国度居用品批发商）、高端车库装璜设想师和公司网站为渠道停止售卖关于立异的一些例子。

　　当思维风暴完成以后，团队集会凡是也告一段落，由于这个历程十分费时吃力，凡是要稍作休整，等团队成员精神规复后再进入下一步。

　　在团队成员都完成了这个使命以后，掌管人掌管会商，将这些成绩分类。可让此中的一个成员念出本人的陈说，由团队个人会商该放在哪一个分类之下，然后让其他成员把一切能够安排在该分类之下的陈说停止汇总。

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　　惠而浦公司经由过程使用一套成熟的立异流程和办法，展开以新市场中的新用户为导向的产物设想立异，这与Gladiator立异项目标胜利密不成分。而惠而浦公司优良的立异情况，更是该项目获得胜利的枢纽。

　　这一步比早期思维风暴要艰难很多。每一个人都不成制止地遭到思想定势的影响，为了跳出这类思想定势，可使用一些思想东西来协助团队完成缔造性思想，好比“改动潜伏的假定”、“随机组合”等，这一步调中的详细流程和东西会在后续的文章中停止论述。

　　从红色家电改变为车库收纳用品，意味着产物设想、消费、贩卖、市场推行这一系列流程的局部重构。此中市场推行方面的不同尤其明显，由于红色家电凡是是由女性做出决议计划停止购置的，可是车库用品能够会由男性来购置。

　　此中客户决议了全部流程的标的目的，包罗目的、产出，同时也是流程过程当中的决议计划者。可是必需确保这个客户是“真实的客户”，“真实的客户”具有权利而且可以利用权利去安排职员和资本施行后续的动作，假如提出成绩的这小我私家必须要追求别的的资本才可以施行后续动作，那末他就不是“真实的客户”立异使用的观点。

　　可是当惠而浦公司试图经由过程更普遍的渠道，好比相似宜家的家具大卖场，出卖更多Gladiator的产物时，发明Gladiator的产物其实不契合这一部门客户的需求，这些主顾常常只想要买一个产物，带回家，即刻开端利用。可是Gladiator的产物是像电器一样被组装和运输的（这是惠而浦的传统做法），产物设想时也没有思索到用家用汽车后备箱运输的状况，这也使得Gladiator的产物在店肆里占用了十分大的空间。

　　这个步调是以立异方法处理成绩的终极步调，却常常没有获得应有的正视。最枢纽的准绳是让选择的历程成立在团队成员都认同的尺度之上。在每阶段，只利用一个尺度，制止多重尺度的庞大状况呈现关于立异的一些例子，这些尺度多是：

　　立异团队被看做惠而浦公司的“内部创业者”。不像内部那些单枪匹马、负担了宏大风险、背注一掷的创业者，公司给了车库用品团队丰裕的资本。团队成员固然干着创业者的活儿，但照旧享用着不变的支出关于立异的一些例子，因而他们也更可以专注于Gladiator品牌的开辟和贸易化，而不消一边担忧本身的温饱成绩。

　　一种考虑的法子是“假如怎样就行了”？每一个人考虑十种与当前面临的应战相干的这类叙说。好比在面临“推出一款新产物”的应战时，“假如我们能做一个具体的消耗者调研就行了”“假如我们可以提拔这个手艺就行了”……

　　到场者间接影响全部流程的功效，他们要协助客户到达最初的目的，而掌管人的职责是指导全部流程关于立异的一些例子立异使用的观点，确保其可以按步调顺遂停止。

　　2000年阁下，惠而浦其时所面对的应战是，原有营业难以告竣公司所希冀的增加。针对这个应战，惠而浦内部构造了一系列的立异事情坊以追求打破。在此中一个事情坊中，经由过程跳出思想定势的考虑，跳脱出惠而浦的主停业务“红色家电”，打造车库收纳用品的设法萌生了。经由过程最后的市场查询拜访，立异团队理解到许多消耗者以为车库就是“汉子的房间”立异使用的观点，另有一些人以为车库就是全部屋子的旧物堆、渣滓箱。

　　在这个过程当中能够会发生10-15个“准确的成绩”。基于一套团队成员告竣共鸣的挑选尺度，团队能够从当选出一两个最好成绩。

　　立异地处理成绩的流程次要包罗五个步调：廓清应战、界说成绩、早期思维风暴、跳出思想定势停止考虑、挑选并施行最好点子。

　　把详细的陈说放在哪一个分类之下能够不如分类自己来得主要，偶然候最得当的陈说能够就藏在分类题目傍边，然后再将陈说转化成成绩。

　　惠而浦公司以其立异途径而出名，顶层办理者十分撑持立异，全部构造都有十分浓重的立异气氛。在惠而浦公司内部，有十分标准和完美的立异流程，确保他们可以以用户的需求为导向展开立异。

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