本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第189期苗兆光《小米正在进行的二次创业》主题分享整理而成　　这么多年，虽然中国企业在实践上有很多好的做法，但是在管理理论上一直很滞后，大多数的理论提出来热闹一阵子，过一段时间就过时了，主要原因在于对企业实践的研究不深入

　　本文根据华夏基石e洞察【思享会】总第189期苗兆光《小米正在进行的二次创业》主题分享整理而成

　　这么多年，虽然中国企业在实践上有很多好的做法，但是在管理理论上一直很滞后，大多数的理论提出来热闹一阵子，过一段时间就过时了，主要原因在于对企业实践的研究不深入。这也是我近年一直专注案例研究的原因，我希望通过案例的研究，深度地跟踪一些好企业，把这些好企业先进的模式、被检验过的模式和道理、方法总结出来。

　　研究小米久了，也有很多其他朋友关注，他们会经常有小米的信息，会有很多人发我，所以我获得信息也比较容易。上周宋劲松老师还转发过来一份田涛老师的留言，田老师大概的意思是说，以十年评价一家公司为时过早，说小米需要沉下来，再沉下来，学者们千万不要追风，长期跟踪研究十年二十年才能出来像样的研究。

　　田老师是管理的大家，他的话很有道理。但是我依然坚持在研究小米的同时，陆续把研究成果发出来和大家交流，而不是再等十年发布。因为我觉得既然这个企业能够在这么短的时间内获得这么好的成绩，一定说明这个团队对企业的理解是在一个高的水平上。不管它在一些事情上做得对还是不对，它遇到了问题，因为它的团队很棒，寻找的解决方案，都会是高水平的。

　　因此，我认为小米经历的事情，对大多数企业来讲有参照意义。很多时候它遇到的问题我们也遇到了，我们自己想对策的时候可能要耗费很大的心思，穷尽智慧。如果我们能找到水平高的人，看一看他们遇到这种事情时拿出的解决方案，对我们肯定会有启发，所以我研究小米的参照意识是很强的。这也是为什么我会长期地追踪小米，而且过一段时间就去总结它，提炼它经历的成长阶段、经历的问题、采取的应对措施。这也是我今天来给大家谈谈小米的初衷。

　　4月6日，是小米成立9周年纪念日。雷军在其公开信中明确提出“小米踏上创业第二阶段”。其实我们大多数企业都有一个惯用的称呼，称这个阶段叫“二次创业”。

　　什么是二次创业？在一次创业的时候，企业能够做起来，其实有很大的偶然性，多数的企业创业成功是靠机会、靠风口，中国这么多企业，凡是能做大的，都遇到了好机会、抢到了好风口，它们的成功具有相当程度的偶然性，雷军也经常讲做企业要看风口创新促进发展的例子。创业企业如果赶不上一个好机会，是很难做起来的。

　　这时候企业需要好机会、大风口。什么是风口？就是需求急剧爆发，你的能力没那么强，产品和服务做得没那么好，核心竞争力还没有建起来，但因为市场需求急于放量，而市场的供应链准备不足，所以你能够在做得不那么好的情况下，也能够顺着风起来，这是创业企业必须要找的机会。

　　创业企业的重心一定是在业务，有一句常话，先有业务，再有管理，这也是大多数创业企业所坚持的做法，也是比较流行的管理原则，就是早期先不要管那么多，只要把业务冲起来，别的什么都不重要。这是创业时期企业的一个特点，小米也是那样做的，早期就是速度、速度、速度。

　　创业企业还有一个特点就是规模优先。我们知道，企业在规模小的时候是很难建立起组织能力的。所谓组织能力，它需要规模的支撑。我举个例子来说明，比如你想先建立人力资源管理的职能，早期你可能用两三个人，这两三个人既管薪酬，又要招人，又要评估干部，又要做考核方案，当这些人什么都干的时候，很难每件事情都做到专业的水平，这时你的人力资源的职能是很弱的。如果你要想让它的职能变强，你最好要再进行分工。

　　但是你要让它强的时候，你会发现，如果我把专业分得这么细，我就需要规模，如果企业没规模，你养不起那么大的人力资源团队。所以在创业时期，规模是优先的，企业必须创造规模，否则你想建起高的能力都很困难。

　　创业时期还有个特点是团队先于组织。你这个时候必须优先建团队，什么叫团队？就是要找很棒的人。雷军也在讲，他在创业之初大量的时间用来找人，百分之六七十的时间在找人，虽然有点夸张，但不过分。现在很多企业也在讲一定要找到很棒的人，因为创业的时候，你的组织能力没出来，打天下要依赖于英雄式的人物，依赖于这些有创业精神的人，所以企业的早期是团队优先的，这是创业期的特点。

　　但是，我们要知道这样的特点是很难持续的。很多企业都是增长到一定程度上，遇到瓶颈，再往前发展，发展不动了，因为市场机会是不连续的，原来的机会、风口现在收口了，别人都进来了，金融、投资都进来了，大家开始拼能力，拼的时候你发现你的能力对抗不过人家。

　　所以我们就提出来一个命题，企业在创业时期到达一定规模的时候，要做一次二次创业，二次创业的核心命题，就是要把能力建到组织上。这句话听起来很笼统，有些人也不太理解，什么叫把能力建到组织上？很多管理者把组织的能力等同于个人能力、团队能力，其实不然。我举个例子，什么叫组织化的能力？我认为人类社会区别于动物，就在于人类能够把自己组织起来。人作为一种动物，在这个动物世界里面，如果纯拼体力的话，实际上它在食物链的低端，是很弱的，但是为什么人最后能超越所有的动物，主宰了这个世界，人的能力到底在哪里？我们想一想，关键是在于人能够把自己的种群组织起来。

　　组织的厉害之处到底在哪里？第一，它是超越个体的，这一点不难理解；第二，它的厉害之处，在于它是按组织当中最长板的那个人的能力，来形成组织能力的。比如人类绝大多数人不会制造飞机，突然莱特兄弟等一众发明家就发明了飞机，并成功实施了飞行，发明成功以后，能工巧匠们把飞机做出来，以至于你掏钱就能买一架飞机，普通人也可以驾驶飞机。由此，莱特兄弟等几位发明家的能力就形成了全人类的能力。

　　这一点是很重要的能力，所以世界上不需要那么多具有发明飞机能力的人，可能在这方面有一两个、三四个就够了。这几位极少数的天才发明完了以后，这种空前的新技术就迅速地被人类所掌握。人类掌握了新事物、新知识以后，还厉害在哪里？飞行器原理的发明者和成功实施飞行的莱特兄弟死了以后，人类新获取的这个能力不会丧失，还会有人把制造飞机和飞行的技能延续下来，那以后，还不断有后来者在莱特兄弟成功实施飞行这个能力上，再往上叠加更新的技术，于是人类可以越飞越高、越飞越快，这就是组织能力的厉害之处。

　　但是你反过来看动物，它们就不行，丛林之王的老虎群中可能也会出现一两个天才，比如说某只老虎跳跃能力出众，能从这个山头上跳到那个山头，但它这个能力肯定复制不到其他老虎身上，当老虎跳跃之王死掉以后，老虎的种群并没有传承到这种能力，并没有得到异禀者任何特殊天赋的遗产。这个简单的对比帮助我们更清楚地看到人类组织的能力。

　　我们再回到企业，有人讲企业是普通人的企业，其实当我们正确地理解企业时，企业依然需要天才的推动，需要寻找一些聪明人为企业建立核心的知识，然后我们通过组织化的手段，把聪明人的知识、经验、见解转化到组织身上。

　　同样，组织还可以建立超越每个个体的能力，即便每个人没有那么聪明，组织可以通过互补的手段给大家赋能，比如这个聪明人只会研发，能做出好东西，但是不会卖，组织可以通过分工，让别人帮他卖，这就是组织化的能力。说来简单，其实把组织的能力建出来是没那么容易的。

　　我们回过头来看，很多创业企业都是在这个问题陷入了误区。为什么很多企业创业捞了第一桶金以后，再往上就止步不前了？原因在于大多数企业没有看透小企业经营方式的局限，一直只知道在小企业的方式上去折腾。很多的企业本来的规模就不大，出于这样的错误想法，又再进一步把企业做各种切削，切成一个一个零碎的小单元，而回避了一个企业在成长过程当中应该及时去建设组织、提升组织能力的问题。

　　殊不知，如果你要让你已经发展到一定程度的企业，再回到创业的状态，这是不太现实的，也基本上做不到。大家知道，创业是件九死一生的事，要靠很好的运气、投入极大的心血才存活了下来，本来企业已经把自己做到一个规模上，有一定积累，有了一定市场地位，这个时候我要保证可持续的成功，应该花功夫、下力气的是抓紧时机，建立起组织的力量和战略的引导力量。

　　对一些做大的企业来讲，那些能够成长为大企业的，都会经历过这个阶段，这个阶段的核心命题就是“二次创业”，就是要把能力建在组织上，对企业做组织化改造，建立企业进一步发展所急需的各种核心的组织能力。

　　现在小米应该说正在经历这个阶段。我们看小米从上市以来，对外边发布的较大规模组织调整就进行了五次，而且相关的，在内部还做了价值观讨论、机制重构、搞信息化等一系列的措施。小米以前很少专门花时间去谈组织的事、管理的事，而最近一年，它在组织上的动作很大，包括传出来小米要做等级制，这些都是组织方面的事。我们可以肯定地说，小米在正在进行二次创业。我觉得小米的厉害之处，就是在合适的时候，清楚要去做合适的事情。

　　那么，同样的这个过程，我们在华为的历史中也看到了。大家可能也看过前几天华夏基石e洞察发布的摘自《企业成长导航》一书的文章，这两篇文章是我关于华为的变革史和美的的变革史的研究成果，这两个企业几乎都是在1996年前后开始经历二次创业。当时华为从人力资源改革开始，先后进行薪酬和绩效改革创新促进发展的例子，推出《华为基本法》，做流程化改造、信息化改造，华为大概是1996年到2002年经历了这个组织能力建设的阶段。到了2003年之后，华为的组织化力量已经很强了。

　　同样，美的大概也是在1996年做的事业部改造，围绕着事业部，建立起一套管控体系和用系，通过一系列事业部体制的改造，建立起它的组织化能力。这些企业经历的上述历程，离我们这个时代已经很遥远了，我们现在回顾它们的历史，某种程度上已经失去了情境感，只能说是从历史文献中，也根据很多人的叙述来回溯这段历史。

　　我们看这个小米的这些变革，包括它通过二次创业推动的变革，这个我们刚才也谈了，创业时主要看机会，抓风口，突破规模的局限。但如果单纯依靠机会，对企业来讲是没有持续性的，所以你最终还是要建立起自己的战略导向，用战略来引导资源配置，引导人的流向，引导你的组织建设。

　　如果一个企业没有战略的引导，你是不可能在长时间内配置资源的。比如要想建设技术能力，我们现在看华为，华为正在经历多事之秋，如果它的技术储备比如说5G，没有几十年的积累，你很难建立起这么大的能力、这么好的优势。再比如企业的人力资源，人才的成长尤其如此，类似的核心要素还有品牌。

　　这些都是创业期的企业不可能去做的事情。创业企业都是过了今天不知道明天的，能活多久还很难说，所以它只能围绕着机会去做。于是我们看到了小米跟华为的差异，小米的整体能力虽然不断地有精彩出现，但是它的系统性能力显然处于弱势，因为这两个企业处在不同的生命阶段。

　　说到企业的战略，它本质上可以分三个层面，一个是战略假设。你假定未来的环境会变成什么样子？如果这个假设你想得不到位，假设定错了，对于未来要发生什么趋势，你没有预见到，那你的战略就很难做到家。所以战略是基于假设的。

　　华为的例子就给大家活生生地摆在面前。任正非多年前就有自己的判断和假设了，如果美国制裁华为，他怎么看，怎么办，华为怎么办？当时判断美国要制裁华为，只能是一种假设，也有可能是不会发生的。正因为他有了那样的战略假设，华为现在在一些重要领域、关键技术上才有了这么多备份，提前做了备胎。我们发现当美国大肆制裁华为的时候，它不像中兴那么狼狈。

　　战略假设只能引导你做资源配置，但是当战略假设发生的时候，还要做战略的筹划。你假设完了要发生，你想应对的时候，提前要做哪些准备，要把资源配置到哪些环节？比如，当华为的供应链西方还能给它供应的时候，这时它去研发自己的芯片，建自己的鸿蒙操作系统，这叫做战略筹划，其实这是需要战略决心的，需要对假设的认定。我觉得这种战略假设的能力，是真的来自于领导力。

　　有了战略筹划，第三个是战略节奏。首先你的假设是方向，筹划是资源的配置，那下面的问题是，节奏怎么控制？大家都知道那一天要来，但什么时候来是不确定的，所以战略的第三个方面，是你要怎么去控制节奏？任正非好像在今天的采访里也在谈，他以前也做了战略备份、战略假设，但是不知道美国政府的动作来得这么快，直到孟晚舟被捕的事件发生时，他们本来预见到可能这次制裁要是放在两年之后，孟晚舟事件的发生让华为意识到制裁很快将要到来，所以它的战略节奏也必须加快。

　　我们大多数企业其实对这三个战略的重要概念没有理清楚，所以会有很多误解。比如很多人说战略是走出来的，其中特别流行的一句话是，你不需要定战略，我们在打的当中，战略就走出来了，路就走出来了。所以有一句非常流行的话是：战略不是设计出来的，是走出来的。

　　但是仔细想想，这句话之所以成立，它其实是指的战略节奏，因为创业的时候，已经偶然或必然地经历了某一个战略的方向，虽然可能并没有很主观地去做什么战略假设，但实际上你还是被方向带着走了。而节奏呢，是根据打的过程当中市场竞争结构的变化、条件的成熟，去不断地控制快慢、控制力度，控制市场打法的节奏。所以这其实是战略节奏，而创业企业误区是经常把战略节奏当作战略的全部。

　　这也是为什么很多企业它过不去创业那道坎，到一定规模就走不上去了，实际上它的问题是没有在合适的时候，建立起战略引导的能力，对未来的假设不够，错把战略节奏当作战略的全部了。小米显然是意识到了这一点，我们早期还还可以说小米是踩在了风口上，靠爆发力起来，但是经过这一年，我们可以看出来，小米战略的模样走出来了。

　　刚才我看大家的提问，有人提出，说小米的战略比较分散，业务比较分散，但我们看得出来，起码小米有几点是清楚的，第一，比如说它现在的战略是聚焦到手机，是“手机+AIOT”战略。手机是小米的一个的核心业务，这一点不容置疑，现在手机是它最核心的业务创新促进发展的例子。另一个是它的AIOT，即所谓的智慧物联，不管它的生态链扩张到什么边界，扩展到哪里，小米资源的投放是集中到这里面的。比如说它提出来“铁人三项”，它的模式是互联网服务，加新零售，加手机，加IOT，手机是它的核心服务，新零售其实是营销扎根，是小米低成本战略的一部分。

　　我们往下再解读，从过去的一年里可以看出来，在手机上，小米走的是多品牌的路线，它的打法很明确，就打性价比。在这一点上，其实在历史上很多企业都是靠这个成功的，远的例子如福特的一款T型车，曾在最高峰的时候占到世界汽车产业规模的70%。后来的丰田，再后来如沃尔玛，这些巨头的战略都是占领普遍市场，你要想做最普遍的市场，打性价比还是一个最实在的路线。对小米来讲，它也在走多品牌，比如说把红米和小米的手机分开来，红米主要做低价的路线，走最低的价格，这个路线小米走得非常坚决。

　　它的AIOT战略即智能物联，这些设备里面主要是立足于家居产品，这里的战略意图也很清楚，就是卡位和海量设备。怎么卡位？我们知道未来智能家居里面，一定是设备跟设备之间、电器跟电器之间互相连在一起的，互相接受指令，这里面有些关键性的属于入口级、平台级的设备，比如手机，现在几乎我们家里的每一台智能化设备都能跟手机连在一起控制的，这是一个点。第二个点，比如说Wifi，小米前期在Wifi上头没有那么成功，这些智能设备现在要连在一起，每个设备都要连到Wifi上。

　　去年，小米的最成功的一个地方，是它找到了另一个关键点——小爱音箱。将来的设备互联，以前我们说通过键盘，后来说通过遥控器，现在看起来这个趋势，真正的核心是人通过语言来指挥，所以小爱音箱就变成了一个很重要的入口。你家里有个音箱，你喊小爱给我做什么，她就帮你干了。所以这个音箱，小米花大价钱、大力度把这个业务给做起来，小爱音箱在在同类产品的销量目前是排在第一或第二位。

　　再说海量设备。小米在家居产品里关键点的卡位，是投入重兵的，它做海量设备。小米的厉害之处还在于它布局未来智能家居的一个底层逻辑，它现在走低价路线，设备不赚钱，雷军也公开说过，硬件的利润率综合利润率不超过5%，它靠互联网服务赚钱。要想靠服务赚钱，必须有海量的设备，你才有那么大的用户群，用户群、海量设备贡献海量数据，海量数据上才能衍生出增值服务，通过增值服务才能赚钱，这是小米的逻辑。

　　所以小米开始走海量设备，开始布局大家电，小米已经铁定了要进入空调、冰箱、洗衣机，现在产品也陆续推出来了，这就是整个生态链。靠自己推还不够，我们知道智能设备都有各自设备领域的技术，靠小米自己建是很困难的。它用生态链的方式，只要这些设备跟我的IOT连接，走我的网络。它建了生态链系统创新技法的感悟，现在小米已经投资了220家。

　　小米最厉害的一招就是把它的IOT平台开放，别的企业的产品可以跟我的IOT连接起来，共享数据，共享智能的输入。比如小米现在跟宜家合作，宜家的全系智能照明产品都可以跟小爱助理连接到一起，你用了小爱同学音箱，就可以指挥宜家的照明系统。

　　现在小米还跟全季酒店合作，开放它的IOT系统，做智慧酒店。它还跟爱空间合作，跟车和家合作，在车载的语音解决方案里也形成了生态。前两天还有人送我一个小米的反光镜，把它装在车上，可以通过它跟小爱音箱发生联系，这个反光镜就是一个语言交互系统，可以听音乐，做很多互联网上的事情。综上这些，你会看到它这个逻辑建立起来了，小米的战略意图还是很清晰的。

　　我们再看小米的盈利模型，硬件不赚钱，是占位建基础数据，靠互联网服务赚钱。我们看小米的历次组织调整，它把大量的互联网服务部门从二级部门上升到一级部门，直接向雷军汇报，这意味着对互联网服务部门的重视。

　　另一个方面是在技术上的投入。小米的毛利非常低，它的研发投入很难用绝对数来估量，它很难像华为那样拿出来每年利润的15%用于研发。像小米这种靠跑量的企业，毛利空间没那么大，想拿出大量的研发投入还很困难。但是我们看到，小米其实对技术也开始有了足够的投入，2018年投入58亿，比上年已经有很大的增长，几乎相当于前两年的总和，增长力度还是很大的。第二，小米的研发投入还隐藏在小米的投资逻辑里，它投了220家生态链企业创新技法的感悟，这220家生态链企业都是有各自携带技术的创业团队的，小米去把这个团队投资进来、引进来，而这个团队本身是自带技术的，这其实也可以理解成一种对研发的投入。

　　还有一个重大举措是成立技术委员会，小米的技术已经到了一个整合的阶段，它对这些业务板块分散的技术资源进行统筹，来共享技术的标准，开放技术接口，把同一种技术在内部去放大。

　　我们再看小米二次创业的另一个关键点，它从依赖于团队，升级到建组织。在企业的发展过程当中，是先有团队再有组织，我不久前写过这方面的文章。小米也是遵循这个道理，早期，它主要是在各个层级圈来有能力、被检验过、有创业的人，作为经营的核心支点。但是我们知道，企业做到一定程度时，靠这样的人的力量，仅靠机制的释放把人激活，有它的局限。一个创业企业家在企业的早期，他对资源有权控制，能够协调这些资源，但发展到一定规模后，你会发现在每个团队的条块之间，资源就很难整合了，当年在华为把这叫山头主义，这时团队、资源协同起来就很困难了。

　　小米在上市前后也出现了这种问题，比如同样一个市场职能，在很多业务板块里都有，这些业务板块相互协调起来很困难，一个是资源重复，另一个是策略不统一，协同不起来，甚至在不同的产品领域也有重叠的现象。这个时候就要建设组织了，要去重新整理组织的职能。

　　很多时候企业处理不好上下级的分权问题，比如过于放权下去以后，基层的人因为不能整合出系统的资源，他只能选择那些竞争比较平稳、压力没有那么大的市场去做，所以企业经营的雄心就没有了。然后企业整体的竞争力开始放缓，总是找那些弱的市场去干的时候，你会发现时间一久，企业竞争力就变弱了。

　　我们再回过头来看小米。小米在去年刚上市以后，7月初上市，7月23号就作了一次组织调整，成立一套质量体系来解决它的质量不足的问题。9月份作了第一次最重大的调整，成立了两个关键部门创新促进发展的例子，一个关键部门是总参，由联合创始人王川负责，另一个部门是组织部，由刘德负责。这两个联合创始人都向雷军直接汇报。

　　平时大家看这些自媒体的文章，都在讨论所谓这是组织部的时代来了，还是什么的云云。其实小米真正做这个组织调整的意图还不在这里，它真正的意图是，要把权力往业务线放了，在放的时候，首先要保证不散不乱；要想做到不散不乱，总部有足够的能力来管住业务的战略、各业务的方向。这就是小米在拆分出若干个业务部门的同时，在集团层面成立组织部、参谋部的原因。

　　与组织部、参谋部同时成立的，是电视部、生态部等14个业务部门，有互联网业务部、硬件产品部、技术平台部、电商部等。值得关注的是，这里边有五个跟互联网服务有关的部门。小米的硬件不赚钱，未来靠服务赚钱，它成立了这五个一级部门，意味着在互联网服务上加大了投入，互联网服务肯定是布局在未来。这里面也包括智能硬件，即做小爱音箱的那些部门，也都在这些一级部门里。

　　大多数企业在创业成功后，难以避免创业的丧失，不能说丧失的话，也可以叫退化，这是很多上市公司在上市前后都要经历的。我们很多时候在谈奋斗者，你之所以创业成功，是因为外部找到了好机会，内部积聚了一群有创业精神的人，在华为也叫奋斗者，这两个因素一结合，企业成功的概率就很大。

　　问题是奋斗者很难一生都做奋斗者创新技法的感悟，奋斗这种行为在一个人身上是流动的。有些人可能一辈子都能做一个奋斗者，有些人可能在一个时期内，比如年轻时，在一个大城市没法立足，要买房、娶妻、生子，孩子要上学，这个时候决定了要奋斗，但是等获得了一定财务自由的时候，人生还有其他安排，这些都是正常的。所以你的人员里头，难以避免地创业会出现衰退，他干的时间很长了，在同一种状态也很长了，他要换一种活法，这些都是不能避免的。

　　小米尽管没有明讲，但事实上它这种情况是存在的，它也做了一些系列的措施，上市后也有创始合伙人退出，小米整体的安排就是你要么退出，要么这些联合创始人上升到战略层。所谓的战略层面，比如新成立的总参、组织部、小米金融，包括管手机的核心业务，这些都是战略层面的。

　　企业分出战略层的时候，战略层的战略决策，跟经营性决策最大的区别，就是战略更考验人的自由度，人的思考越自由，战略决策水平越高。这些有了人生自由度的创始合伙人，在战略层面做事，更能表现出战略远见和定力。

　　小米这一点上做得很好。它在从第一批成立十几个业务部门开始到现在，应该是这个级别上新设立的部门也快到20个了。这些部门用的人清一色是80后，清一色都是少壮派，这些人有的是小米成立几年后进来的，有的是跟小米一起进来的，他们出身的背景都很好，如从互联网企业背景过来的人。小米正是用这种方式打开了年轻人往上的通路，这一点实际上是很重要的。

　　我们知道创业时候，机制是很难去细化的，基本上都是粗放式。我当年也总结过华为，大家如果有兴趣可以看看我在《企业成长导航》那本书里面写的关于华为那段历史，它早期的典型特点就是模糊评价，然后把贡献记录下来，年底回溯你的业绩完成得如何，给你奖金，给你股份。这个时期是在老板的直接管理下，在创始核心团队直接管理下，分配是相对公道的，加上你选的人都是有创业精神的人，这种机制是有效的。

　　我跟小米的人聊过，小米去年之前的确没有KPI。雷军也多次谈过，说小米在创业时期没有KPI，没有考核。事实上在创业时期内很难做KPI，这是有道理的，因为你的战略都没那么清晰，是靠机会引导的。在创业期的时候，如果你给公司一个员工定目标，说你的业绩要增长百分之百，你这个KPI肯定下不去，员工无论通过什么样的市场分析，都很难得出来业绩翻番的结果。所以KPI的局限就在于，KPI谈目标是上下级之间谈，谈出来个增长百分之六七十、七八十就不错了。

　　在创业期，恰恰是靠指数方式来增长的，都是翻几番，所以创业型企业不适用KPI这个观点是对的，即我们不能用KPI制度来做创业的事，创业企业必须在风口的带动下，用非常规的增长方式，创业企业强调复盘，它强调的是滚动地往上增长目标，所以你会发现创业企业才有了今年100万、明年1000万，后年1个亿、10个亿这样的速度往上放，不是KPI这种方式能完成这样的增长的，KPI在这个时候反而会限制它。

　　另外，创业企业也没有确定战略的能力，所以KPI对这种创业时期的企业高度不适合，对那些创新型业务比重比较大的公司也很难适用。我们现在看今日头条，今日头条内部也不是用KPI，他们是用OKR，把 OKR做成一种沟通工具，不断地勤复盘、勤迭代，不断地更新目标创新促进发展的例子，更新与目标的对齐。

　　创业企业的特点就是这样的，是模糊评价、模糊的机制，靠粗放式的分红、分股权来带动企业的成长，我们看华为早期也是这样。但是，这种粗放的管理往后走就很困难了，因为企业开始建立战略的时候，你会发现随着规模的扩大，企业内部的创业氛围一定会降低的。随着创业氛围的降低，你会发现高层的战略意图在组织当中越来越衰减，企业这时就开始必须建立战略导向的评价和分配机制。

　　由此来理解，你看现在的小米，小米现在内部开始也有KPI了，尤其对成熟的业务也开始建立起KPI考核体系，也开始有计划预算体系，开始有职位等级系列，开始有员工晋升通道。

　　我在开篇讲到人何以能组织起来的时候，我讲了几点，在企业建组织的时候也有一个观念，就是组织的功能要能够使知识放大，有一两个聪明人，他们想明白了一件事，有了好点子，当少数聪明人建立起这样的知识，在组织内如何把它放大？

　　早期的企业是怎么解决这个问题的？我们看福特的案例，它是把大量的工作标准化，专门成立一些知识部门，比如说搞产品开发的，你只要把车设计出来，然后交给工程部门，工程部门开发流水线，一个一个地开发工具，把造车工作变得简单，一个工位、一个工种地设计，每个工种都从事简单的动作，由几千个简单的工作、工种加到一起，每人干一些简单动作，就形成了整体的一辆车的生产。

　　企业中做复杂劳动的就那些人创新技法的感悟，搞研发的，搞工程的，其他大量的都是工人，再就是监工，要求工人必须按工序要求做，研发部门和工程部门，研发工程师和工程工程师，他们把动作已经肢解到非常简单，你甚至在市场上找那些刚被释放出来的黑人，他们经过两周的培训就可以工作，所以劳动力非常充盈，福特发展得就很快。

　　企业花大价钱找这些高端的人，因为少，也没那么难找，我们看华为在90年代也做了这些事情，尤其在1996年到2000年，也做了这些工作，他们先搞职位设计，搞流程化改造，把端到端、从客户需求到产品开发，一直到研发，然后从客户的需求到交付，整个的交付到客户端，对这些流程进行大的梳理，肢解成一个一个的动作，梳理出一个一个的职位，把每个职位的工作职责、工作模板和工作规范都一个一个固定下来。

　　设计这个模板的都是有经验的人，他们在这个工作上非常熟悉，你把你的经验总结出来，每一项工作应该怎么做，把它模板化。当年轻人到这个职位上来的时候，他是看着一些通过经验固化出来的模板、规定好的模板来做的，他没有经验，但是他站在了这些有经验的人的基础上工作，所以年轻人也能做出来好的工作。

　　与华为、福特那些企业相比，小米的优势就更明显，因为现在这个时代，你再那样搞、用那种路子来做，来一个脱胎换骨式的组织改造大循环，会非常耗时间，华为的二次创业变革做了6到7年，职位梳理的成本很大。

　　小米的办法是直接做信息化，用信息化的方式把员工串联起来，把每个工作的程序创新技法的感悟、跟上下游的接口，用信息化的方式链接起来。其实在推动信息化的过程，就是要求每个人、每个流程去梳理自身的过程，要求每个人总结自己的工作，提炼工作的模板、方法、工具。我觉得现在移动互联网带来的技术的升级，其实是为企业二次创业提供了便利的条件。

　　企业要想做大，要想把它的各个职位去连接起来，统一价值前提是一件很重要的事情。我们在创业时期，这个问题没那么严重，因为决策是集中的，多数决策都是由高层来完成，所以问题不突出，而一旦决策要分权分下去的时候，这时价值前提存在分歧的问题就尤为突出了。

　　华为到了1996年，开始着手起草《华为基本法》，主要目的就是要统一各级管理人员的价值前提。小米其实现在也在做这份工作，在4月13号，雷军召集总监级以上的管理人员，开了一个价值观的讨论会，来重新讨论小米的价值观，讨论价值观到底是什么，方是什么？这实际上是个很重要的问题，我觉得小米也仅仅起了个头，小米的讨论层次还仅仅停留在早期雷军的一些提法，比如和用户交朋友，做好每一个产品，做好每一件事，大概重申的还是早期的一些价值观，包括真诚和热爱这样的提法。

　　我们现在还没法判断小米是否做到这个地方为止，还是后续有很多动作，但是从我的观察来讲，对这个问题，小米还没有足够的重视，实际上强调这个问题是非常必要的创新促进发展的例子。企业的价值观不应该仅仅是笼统的一个核心，谈一谈真诚和热爱、和用户交朋友就足够了，如果停留在这个层面，管理团队的共识深度远远不够。没有共识深度，高层还必须通过对实际业务的介入来保证下属不走偏，但介入过多会引发分授权不彻底，从而影响组织化进程。

　　实际上价值观在企业当中分了很多个层次，在每件事、每类事之前都有一个价值前提。所以华为有一个《基本法》，《基本法》后面还有一百个子法，这些都内容共同构成了华为的价值观体系。华为现在公布出来三本管理纲要，叫《人力资源管理纲要》《财经管理纲要》和《业务管理纲要》，我们去年9月份还在看，在公共关系管理上，它也有这样一份纲要，这些纲要都是给每个关键职能澄清价值前提的。

　　企业创业的时候，外部是机会驱动，内部是企业家驱动。企业家都有一种天赋，他们精力旺盛，对经营比较敏感，很多关键性角色都是由他个人来做。企业家的决策也很多是不透明的，都是在企业家头脑里去产生，所以早期的企业家都很辛苦的，属于超级奋斗者，初创企业对企业家个人的依赖也比较高。

　　但当企业到了更大规模的时候，很多企业到了一定规模再往前发展的时候，企业家本身就对企业形成限制了。因为这时候，别人决策满足不了他的要求，他自己决策，精力又不够，这个时候就会产生一个企业家封顶的问题。

　　到了二次创业的时候，企业要解决好的一个问题，就是企业家个人要去转型，他要把自己置身于这个企业之下，按照他在企业里应该扮演的角色去履行自己的职责，而不是把他个人架设在企业之上，这时候他要做一些转型。如果他不转型，他在过去轻车熟路的环节上还继续充当企业能力最强的人，当他在这些环节上越强，企业其他的人就反而能力发育不起来。企业其他的转型都能够通过外力的方式去解决，唯独企业家的转型是需要自己去超越的。

　　现在雷军个人可能介入的业务还是很深，我们跟小米的干部沟通，知道很多产品的创意，包括命名、功能的定义，雷军都要介入的。所以我们之前作这个分享的时候，也有学员问我，怎么看雷军？他要直接掌管中国区的业务，直接做它的负责人，我们怎么看这件事？

　　我觉得这对企业来讲，恰恰是小米要解决的问题，企业家越是从这些具体事务中超脱出来，他的战略决策的水平越高，企业家的功能会履行得越好，可能对雷军来说，这个转型可能还需要一点时间。我今天的分享就到这里，谢谢大家！返回搜狐，查看更多