最近，“2亿人线万学生隔空上课”的新闻冲上了各大热搜，各大媒体也开始争相报道，“线上经济”的春天到了

　　最近，“2亿人线万学生隔空上课”的新闻冲上了各大热搜，各大媒体也开始争相报道，“线上经济”的春天到了。

　　的确，疫情对经济的影响也是双面的大数据应用场景举例。一面是餐饮、旅游等实体企业的萧条关于创新的例子素材，另一面却是“线上经济”的全线飘红。

　　阿里旗下的远程办公软件钉钉，近日的下载量猛增，第一次超过了微信。这也是阿里旗下的所有社交应用中，首次有一款软件超过了微信。

　　他把loon（笨蛋）和shots（射击）这两个词合在了一起，创造出了“loonshots”这个新单词。

　　之所以使用“笨蛋”这个词，是因为loonshots就是专门指那些一开始看起来很傻，被人们认为根本行不通，但是后来却被事实证明非常厉害的疯狂创新。

　　注意，这种创新一开始是不被人认可的。那些一开始看起来也很夸张，但是一出现就被大众认可的创新，比如说苹果手机的创新，就不在loonshots的范围之内。

　　它一开始出现的时候，是完全不被看好的，说它“疯狂”其实还算是好的评价，很多人甚至会直接攻击这种想法“愚蠢”“异想天开”“疯狂”。

　　这样的创新不要说被采纳了，很多人连想都不敢想，只要是个正常人，就都会觉得采用这种创新，那不是风险高，而是自寻死路、根本不可能。

　　作者在书里面举了很多因这种创新而成功的例子，不过这些例子大部分都是我们不太熟悉的美国公司。所以，我想从国内的大公司里，找一个跟这种创新最接近的例子。

　　2018年10月，在以色列的创新中心，马云发表了一场关于创新的演讲。在演讲中，他提到了自己一开始创业的经历。

　　在刚刚创立阿里巴巴的时候，马云曾经前往硅谷拜访了30多位投资者，跟他们讲自己对于电子商务的想法和计划。

　　eBay是美国零售业的巨头，资金雄厚，当时已经占据了中国90%的互联网C2C业务，淘宝进军这个领域，无异于以卵击石。

　　因为当时所有国际上的购物网站，卖家想在上面发布商品信息，都是要付费的，这是网站的主要收入来源。

　　在她看来：一个站，不仅不收卖家的钱，还要花大量的钱打广告大数据应用场景举例、做引流，这种玩法太疯狂了，根本就不可能赚到钱，还会出现资金链断裂的风险。

　　马云提出的免费政策，吸引了大量的商家。仅仅过了一年时间，淘宝的交易额就可以跟eBay相抗衡了。

　　在后来的发展中，阿里巴巴也从来不缺这种疯狂的创新，支付宝、阿里云以及现在的钉钉，这些改变中国人生活方式的创新，不断从这家年轻的公司涌现。

　　阿里巴巴也在短短20多年的时间里，从一无所有成为全世界最知名的互联网公司之一。要说原因，这种“疯狂的创新”居功至伟。

　　前面提到了，“loonshots”这种疯狂的创新，在很多人看来，一看就是愚蠢的，是不靠谱、不可能、行不通的，那为什么还说企业很需要这种创新呢？

　　事实上，很多“loonshots”看上去虽然很疯狂，甚至很愚蠢，但这并不代表这个想法出错了，更不能代表它本身有问题。

　　很多事情并没有绝对的对和错，只是大概率和小概率的问题，但人们往往会认为大概率的事件就是对的，而小概率的事件是错的。

　　人们对它最大的误解是：一想到创新，就只会想到技术方面的创新，比如说新产品的研发、新发明的创造等等；但是经常会忽略另一种创新，也就是商业模式的创新。

　　就像马云创立淘宝一样形容创新的词，一开始所有人觉得这是不可能赚钱的。但是事实证明，免费也是可能赚钱的，只是方法不一样而已。

　　作者认为，这两种“疯狂的创新”对企业同样重要，但是很多企业往往会掉入一个陷阱，那就是一味追逐技术的创新，而忽视商业模式的创新。

　　1968年，当时世界上最大、最赚钱的航空公司是美国的泛美航空公司。它身上有一堆“第一”的名头：

　　总之它在全球的航空公司中，可以说是名副其实的大哥大。就连泛美航空公司的机长，都像明星一样，走到哪都有人找他们要签名。

　　但是，让人没有想到的是，从1969年开始，泛美航空就出现了亏损，而且在接下来的22年里，几乎每年都在亏损。到了1991年，公司就干脆停止运营了。

　　这还要从泛美航空的创始人特利普说起。特利普是飞行员出身，非常热爱飞行，同时也热衷于飞机设计。他也是一个不折不扣的“创新疯子”，曾经提出过很多“疯狂的创意”。

　　美国航空公司当时的总裁克兰德尔，在搞新的发明创造上没有特利普这么厉害形容创新的词，但是他在如何经营航空公司上却很有一套。

　　在特利普看来，这些动作都是毫无意义的，他认为只要自己的航空公司，飞机的质量比别人好，装的乘客比别人多，那就一定会比别人发展的好大数据应用场景举例。

　　但是这一次他错了，克兰德尔的这些小动作大数据应用场景举例，逐渐增强了用户对美国航空的黏性，在此后的几十年里，美国的乘客一直在慢慢往美国航空公司转移。

　　随着乘客的流失，泛美航空终于出现了故事开头的那一幕。泛美航空连年亏损，入不敷出，最后不得不停止运营。

　　作者认为，泛美航空的失败，就是因为过于重视技术上的创新，而忽略了经营方式的创新。这也是大多数创新型的企业最容易掉进去的陷阱。

　　因为技术创新带来的崛起和死亡，都是非常剧烈而迅速的。一个新技术的出现，会立刻取代旧的技术，这时候新的赢家会马上出现，而旧的一代也会直接崩溃。

　　而经营方面的创新，往往是渐进的、缓慢的，虽然一开始没有那么明显，但是等你发现它厉害的时候关于创新的例子素材，就已经输给它了。

　　比如说，美国航空花了20多年时间，才慢慢击败了特利普；沃尔玛采用低价策略，也是花了30多年时间，才逐渐占领美国市场。

　　也正是因为非技术创新的速度很慢，很多人都会忽视这方面的创新。但作者认为，这是企业在创新过程中最大的陷阱。

　　一个创新型企业，应该两条腿走路，在技术创新和经营创新上同时前进，这样才能健康持续地发展下去。

　　作者说了这么多，其实就是想说，“loonshots”对企业来说非常重要，企业需要接纳这样的存在。但问题是如何接纳呢？

　　很多人可能会想到关于创新的例子素材，让企业多鼓励创新，努力打造一个崇尚创新的文化氛围。也就是说，这应该从企业文化上入手。

　　第一种是追求快速发展的组织，这种组织是能够接纳“loonshots”的。比如说一些初创型的公司，它们的规模比较小，可以随意折腾，而且即使失败，损失也不会太大。

　　第二种是追求稳定发展的组织，这种组织通常不会接纳“loonshots”。原因很明显，就是因为风险太大了。

　　试想一下，如果一个组织追求的是稳定经营，那它怎么可能愿意在一件看不到希望的事情上，花费过多的人力、物力呢？这跟他们的追求是矛盾的。

　　作者用水和冰，给我们打了一个比方。水在0℃以上，是液态的，当你把一个石子丢进水里的时候，就会溅起水花；

　　但是水在0℃以下的时候，就会结成冰，它是固态的，这时候你再往里面丢石子，是不会有任何反应的；

　　追求快速增长的组织，就像是液态的水，它更包容，这时候把创新这颗石子丢进来，就会马上溅起创意的水花；而追求稳定经营的组织，就像是固态的水，它更牢固，在这里讲创新，就是石头碰到冰，擦不出什么火花来。

　　这时候它们虽然也很需要创新，但是因为组织形态的问题，根本就没办法很好的创新。那这时候应该怎么办呢？

　　在不考虑气态水的情况下，水要么是固态的，要么是液态的，但有一种特殊情况，那就是在0℃的时候，水跟冰是能够共存的。

　　一个组织的形态也是如此大数据应用场景举例，一般情况下，一个组织要么就是追求快速发展的，要么就是追求稳定发展的，但是企业也可以通过一个巧妙的平衡，让这两种状态在一个组织里共存。

　　第一次世界大战期间，美国有一个海军工程师，名字叫布什。他向组织提出，想要研发一个探测水下潜艇的雷达装置，但是却被美国海军给拒绝了。

　　不仅如此，随着美国加入欧洲战场的行动创新思维举例，美军还削减了用于新技术研究的资金，因为军队要拿着这些资金，生产更多的飞机、船只和枪炮。

　　但问题是，当时的德国武器研发速度是很快的，美军如果不进行技术研发关于创新的例子素材，很可能会在未来无法跟德国抗衡。

　　所以布什觉得在武器上创新，是不得不进行的事情。但是他也知道，就这么跟军方讲道理，大谈创新的重要性是没有任何用处的，军队不可能因为他的话而改变组织形态。

　　他向美国政府传达了这样的信息：美国的陆军和海军在重要技术上，已经远远落后于德国，单靠军队是无法及时赶上的。所以他建议成立一个新的科学技术小组，由自己领导，直接向总统汇报。

　　最终美国政府同意了他的请求，让他成立了一个新的机构，还支持他在各个大学和各大实验室里，寻找科学家、工程师和发明家来组建团队，让他们专门负责那些军方不愿资助的新技术研究。

　　事实证明，这个新机构的作用是很大的，比如说他们研究出了一种微波雷达，这种装备可以探测潜水艇或跟踪来袭的导弹。

　　这个装备在战场上发挥了很大的作用，在微波雷达没有研发出来之前，美国和英国等盟友完全无法抵抗德国武器的袭击。

　　德国只用了几艘潜艇，就在48小时内击沉了英国的20艘船，几天时间就击沉了美国近400艘船只。

　　而在使用微波雷达以后大数据应用场景举例，美国飞机就可以轻松搜索出德国的潜艇，并且发动精准攻击，这直接让德国的潜艇，从猎人变成了猎物。

　　美国和盟友凭借这个神器，在一个月时间内，就击沉了德国的41艘潜艇，这个数量比之前一年的数量还要多。

　　除了这个微波雷达，布什领导的新机构还研发出了一系列医学药物，拯救了成千上万的士兵。后来形容创新的词，就连美国的核武器，也是这个机构研发出来的创新思维举例。

　　看完这个故事，你就会发现，当时的美军之所以能够在稳定发展的同时，还能够保持高速创新，就是因为多出了一个布什领导的“科学技术小组”。

　　这个小组其实就是把负责创新的人，从负责稳定经营的人里面分离了出来，让双方在组织存的同事，能够独立发展、互不影响。

　　企业需要做的，就是在稳定经营的同时形容创新的词，建立一个类似“美军科学技术小组”的创新部门形容创新的词，然后让这个部门专门负责“loonshots”。

　　相对应的，在组织内部也可以多创造一些机会，让创新小组的员工，跟稳定经营的员工互相交流，互相促进。

　　在华为技术专家是没有硬性考核的，有新的研究就会让他们放心去做。如果新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才，因为成功的概率本身就很低。

　　如果研究项目做不出来，那华为也得到了人才，因为从失败中可以总结出很多经验和教训关于创新的例子素材，而且科研本身就是一个不断创新的过程，只有包容创新上的失败，才能孕育出新的可能性。

　　这种做法其实也完全符合作者所说的，将稳定和创新结合在一起的方案。成就是天才，败也是人才。企业如果有这样的魄力创新，就不难获得像华为一样的成功。